整合：大陆希望的竞争砝码

发布时间：

2007-12-23

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　　2007年9月，初秋的北京，大陆希望集团总裁陈斌在人民大会堂领取了“中国名牌”的奖牌，这是大陆希望旗下森兰变频器继2005年、2006年度蝉联“中国国产变频器第一品牌”之后的又一殊荣。

　　台上的陈斌正襟危坐，台下朋友们的眼中，陈斌依然率性真诚，无论走到哪里都是欢声笑语。从率领中国最大的民营企业希望集团高科技版块——大陆希望集团的崛起，到正在运作的兼并收购等一系列资本运作，以及未来的上市之旅，作为希望集团第二代管理者的领军人物，陈斌正在被公众所熟悉。

　　营销服务，双网重叠

　　被称为“现代工业维生素”的变频器，自20世纪60年代问世，到20世纪80年代已在主要工业化国家广泛使用。它不仅节能，而且能改善工艺，提高自动化水平，得到国家多部委的大力推广。然而，1998年，森兰变频器投放市场时，99%以上的市场份额被富士、西门子、ABB等国际品牌垄断。

　　陈斌很少回忆最初的艰难，在国内厂家纷纷倒下的时候，大陆希望的森兰变频器却保持了年均30%以上的增长。

　　森兰公司由希望集团董事局主席刘永言先生亲自主抓技术研发，大陆希望集团总裁陈斌博士亲任公司总经理，主抓经营管理。凭借产品性价比优势和营销服务网络优势在1998年一举打破洋品牌垄断中国市场的局面。

　　通过市场分析，森兰变频器确定了以服务突破市场的策略。当时，处于市场垄断地位的洋品牌在中国大多由经销公司、代理公司负责销售和服务，而变频器是一种对产品应用有很高设计要求的产品。如在印染业，变频器工作环境的湿度较大；在建筑行业，变频器需要解决粉尘问题。很多变频器在使用中出现问题不是产品质量不好，而是应用中没有得到及时、完善的服务。森兰变频器决定填补这项空白，为客户提供售前、售中、售后服务。

　　做到这一点并不容易，陈斌说：“这是一个系统工程，对厂家的技术实力提出很高要求。”在浙江富阳，有几百家造纸企业，设备各不一样，一台变频器不可能解决所有的问题。技术人员要去实地调查应用环境，制定实施方案，确定安装台数，设计线路等；安装过程中，技术人员要到现场进行调试设计；安装结束后，还要进行后期回访。“这一系列都离不开服务。”大陆希望集团管理部部长李旭新说。

　　为保证24小时的“森兰精细服务”，森兰建立了独特的营销、服务“两网重叠”的服务模式。现在，森兰在中国32个省、市、自治区、直辖市拥有两套网络，销售网络和服务网络。服务所带来的差异化特色成为森兰竞争中的优势。森兰提出“森兰就是服务”、“做森兰保姆”、“24小时服务，一年保修、终身维修”等服务承诺，将森兰的品牌知名度、美誉度、忠诚度乃至依赖度一点一点积累起来。过去的十年，森兰变频器累计销量超过60万台，累计节约电能312亿千瓦时，产生的节能效益相当于一个拥有280多万个家庭的城市十年的生活用电（按每户月均用电90度计算）。同时，累计折合减少二氧化碳排放2947.61万吨，在节能、环保和提高工业自动化水平方面取得了显著的经济效益和社会效益。

　　从“变频器专家”到“节能专家”

　　陈斌认为，依赖度是品牌的最高境界，森兰的“服务牌”要的就是客户的依赖度。他拿出一罐可口可乐，说：“我现在已经离不开它了。建立品牌依赖度就是要让客户再也离不开你。”他提出来要把客户当Baby一样对待，满足客户一切的需求。

　　品牌的依赖度吸引客户的二次、三次采购，“这种情感的依附性带有某种强制性，关键是你要比客户更了解他的利益所在。”李旭新说。因此，森兰要求要比客户更了解他们的需求。

　　李旭新举了一个例子：客户要建一个大型能源中心，但是客户不可能有那么多工程技术人员提供支持。大陆希望则提供从变频器到中央空调，从节能产品到节能技术，从工程设计到建筑总包、到自动控制的所有服务。客户只需要提出想法，就可以享受自己想要的一切。既节省了人力，又节约了成本。“根本解决客户的利益需求。”陈斌认为，这是依赖度的最高追求。

　　围绕依赖度的建立所构建的品牌体系，正在为森兰带来成功。“森兰变频器——中国变频技术专家”的品牌形象已经深入人心。森兰公司还成立品牌与传播处，建立科学的品牌管理体系，实行360度品牌量化管理。

　　2006年，是森兰变频器长足发展的一年：4月，推出了森兰注塑机专用变频器、被中国自动化学会授予“中国国产变频器第一品牌”；6月，被中国机械工业信息研究院授予“中国用户最满意十大国产变频器第一名；7月，推出集大成产品SB70UNIDRIVER系列；10月，森兰560KW的低压大功率变频器成功交付使用，标志着国产变频器赶上国际先进水平。

　　在国际市场方面，从1999年第一台潜水泵用变频器出口到澳大利亚起，森兰一直积极拓展国际市场，森兰的用户已遍及东南亚、中亚、中东、澳洲等地区。

　　目前，森兰的价格一直领先国产同行业产品10-30%，据大陆希望集团市场处负责人钱晓静女士说，即使这样的价格，客户还是觉得物超所值，用的放心。

　　大陆希望正在把这种品牌的优势扩大到整个节能系统。从“变频器专家”到“节能专家”的转变将为客户带来更多的利益。

　　据陈斌介绍，大陆希望集团已形成以分布式能源的应用——冷热电三联供系统为龙头项目，集暖通、制冷、变频节能、建筑总包、自动控制于一体的节能产业，率先开发出国内第一个自主知识产权的冷热电三联供系统——深蓝绿色能源中心。

　　如果每年推广深蓝绿色能源中心4000Mw：相当于节煤750万吨/年，减排 CO21800 万吨/年，减排 SO218.5吨/年，大陆希望集团旗下的的家园国际酒店与成都相同星级、相同规模酒店的能源费用比较：节省能源成本达2/3。

　　多元化产业链：为客户提供更多选择

　　整合的优势已经实实在在地成为大陆希望的竞争砝码。陈斌下一步的思路是加快整合的步伐。一方面横向整合大陆希望集团现有产业群，为客户提供更多的价值选择；一方面纵向整合行业资源，以变频器为核心，通过并购、上市等方式，丰富在自动化领域的产品线。

　　过去，大陆希望集团的发展重心一直放在以高科技为基点的制造业。集团下属的两大制造企业，希望森兰变频器制造公司、希望深蓝空调制造公司，先后被列入国家高新技术企业、国家火炬计划项目、国家高新技术产业化推进项目、国家专利技术产业化示范工程项目和国家创新基金项目，快速发展为业界的重头企业。

　　在西南航空港经济开发区内，投资建成了家园国际酒店。并采取了“白手套工程”、360度综合评估方案等一系列创新举措，创造了国内酒店开业一年，便获五星授牌的奇迹。2007年，大陆希望集团投资13亿元打造的“中国叠松灾难遗址公园”旅游项目正式启动。

大陆希望集团下属的四川希望华西建设工程总承包有限公司是国家一级工程建设总承包企业。主要从事大中型工业、能源、交通以及住宅、公用、市政、消防等工程建设项目的勘察、设计、施工、监理、工程技术开发及应用等方面的总承包。

　　同时，集团整合总包公司、深蓝空调公司、希望冷气公司、深蓝网络公司、美好房产公司等相关资源，在中央空调工程、机电设备安装、建筑智能化工程、房地产开发等方面形成配套体系。可以为用户提供从产品制造到工程设计、施工一条龙服务的系统集成解决方案，实现交钥匙工程。

　　在能源化工方面，大陆希望集团利用现有的变频器等相应的关联技术优势，收购了茂县电力公司、都江堰正峰盐化公司，并相继成立了四川希望深蓝电力有限公司、希望水电开发有限公司、四川希望电盐产业有限公司、四川希望碱业有限公司、四川希望深蓝化工有限公司，形成了地方电源、电网、盐化工产业的完整布局；同时，将电力产业与盐化工产业进行整合，按照循环经济的发展思路，形成上下游产业链，2006年深蓝氯酸钠产品全国销量第一。

　　在变频器方面，森兰正在向中高压变频器、现场总线、PLC、触摸屏等相关产品延伸。目前，大陆希望与德国企业并购进展顺利，如果条件合适，届时将把这家德企的生产线转移到国内，以降低成本。陈斌希望此举为森兰变频器在整体实力和技术水平方面带来跨越式的发展。

　　在一次商务谈判的茶歇，谈判对方是一位知名跨国公司的负责人，这位负责人对陈斌说：“我们所谈的‘市场’完全不一样，你所说的都是‘中国市场’，而我所说的是‘全球市场’。”这句话对陈斌的震动很大。

　　显然，陈斌已经不满足“国际品牌的追赶者”的定位了，在整合资源的同时，兼并、收购、上市等组合拳的出击，让大陆希望这家以稳健著称的公司步入发展的快车道。

转自《新营销》