初秋蓉城的凉爽还带着丝丝细雨。在这十分惬意的日子里，在机场高速路旁的家园国际酒店，谭焱心博士与希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁陈斌博士热情握手，老朋友分别重逢之情油然而生，席间按照预定的话题开始了轻松愉快的午餐并进行思想智慧大碰撞。现将对话内容摘录如下。

沉思：“80后”现象

　　——中国现代管理要引导与适应并举

　　谭焱心：在不断地与专家学者、企业家的访谈过程中，我们有一个共同的认知，就是企业责任文化的根基在于一个群体内的每一个人的内心深处的“责任文化基因”，企业领袖的责任文化理念和价值观就是企业责任文化的“酵母”。当然，要构筑牢固的责任文化根基，就必须把责任文化内化成团队的每一个体的一种责任品格：并且以特有的荣辱观和责任价值观在特定的日常工作、生活中体现。也只有让每一个人把负责任作为做人的根本准则，才能把负责任与否和个体的荣辱廉耻联系起来。然而，中国管理的难点就在于此。从2001年开始连续几年在大陆希望集团进行DQ训练，以及这几年你们的很多具体做法，包括家园国际酒店现在的管理，实际上就是在责任管理上硬的有一手，软的有一手，软硬并举，两手都在抓，逐渐形成了自己特有的企业责任文化，就像一个红色的责任文化“染缸”，似乎能够不断净化这里的人的心灵。

　　不过，现在越来越多的企业管理中面临着一个突出问题，就是“80年代后”现象，新生代员工渴求自由多，严格自律少；要求他人多，要求自己少；寻求权力多，承担责任少；管理者要求严格了，他就可能甩手不干，这给企业管理提出了许多新的课题。

　　陈斌：在大陆希望集团，我们对此很明确。员工都可以按照程序选择离开，那么选择留下必然是认同了这里的价值观和管理制度。

　　谭焱心：这一点对于大陆希望集团相对规模较大的企业还好一点，特别对成长中的中小企业来说，人才匮乏已经成为一道紧箍咒，由于外部环境的挑战，内部新老交替的冲突，新的思想观念，新的利益格局等管理矛盾交织，内外种种原因导致老员工不稳定，新员工更不稳定，近年来的这种趋势更加明显了，似乎企业的转型升级，优胜劣汰的迹象非常明显。

　　陈斌：目前“80年代后”管理问题是中国现阶段一种特有的现象，就欧洲来讲，包括德国、意大利，中小企业比例占95%以上，企业无论大小，其运行规则基本相近。我有一名大学同学在欧洲从事管理7年多，他在实践过程中发现欧洲社会制度的大环境直接影响着企业的小环境。整个欧洲社会的规范程度，无论对企业内部的运营、规则或制度的制定，发挥着积极的影响。因为制度最终是靠人来执行，如果文明程度和职业化程度高一些，管理制度就会简单一点。我们相信，若干年后，随着改革开放的逐步深入，人们的规则意识和基本素质会不断提高，中国会越来越好。

　　特别值得一提的是上世纪九十年代初，当我这位同学刚去意大利当合资企业的总经理，接他的负责人关于纳税特别强调：你可以避税，但绝对不可以逃税。更进一步当地的税务局还会派专家给企业财务主管培训讲如何进行税收策划。因为避税是企业采取合法手段减少纳税税额，如果企业一旦被发现逃税将会吃官司、坐牢，而与此同时的十几年前的中国大陆很多企业还明目张胆地进行偷税、漏税行为。这在当时对于他就是一个极大的反差和震撼。

　　谭焱心：那么中欧企业管理中的责任文化及责任履行的根本差距在哪里？

　　陈斌：根本差距就在于欧洲人主动承担责任，而中国很多责任的承担是被动的。由于欧洲近三百多年的工业文明，有着长期富裕的物质基础作保障，人们对于遵从规则，主动承担责任已经从个人习惯上升为社会习惯，形成了普遍的社会风气。而中国工业文明时间尚短，扬弃封建文化不多，责任的被动承担在企业管理中突出表现为以罚代管，不罚不行，罚少了更不行。

　　谭焱心：说到被动承担责任和对工作的态度，不少欧洲人普遍把工作当成一种享受，并不是为工作而工作，工作起来会很严谨也很认真，甚至日本人认为“工作场即道场”。没有工作的星期六、星期天，很多日本人会得礼拜天“综合症”，在家没事干，心里面难受。而我们“80年代后”的不少人，而且有不断增多的趋势，现在往往会认为工作是一种负担，把享受和工作直接对立起来。现实中考虑个人利益、个人享受过多，考虑集体利益、大局部利益过少，甚至只要组织照顾，不要组织纪律，诸如情绪化、甩摊子现象越来越突出。这还不是一个简单的主动与被动承担责任的问题，而且是人生价值观的扭曲，这和他们成长的内外环境有着密切关系，今天和未来做管理工作的不能不研究“80后”、“90后”乃至“2000后”的现实问题，一方面是引导，一方面是改进与适应，管理工作就是如此。我想陈总你的管理不断进步与创新，也应当是这样的。

净化：“染缸”文化

　　——中国企业管理必须营造以责任价值观为主流文化的环境氛围

　　谭焱心：对于企业来说，责任建设并不是一个人的事情，必须在内部形成企业责任文化生态环境，否则几个人或者少数人负责任，就容易形成反责任文化成为主流的可能。在不负责任的环境里，我们称这个环境为“染缸”，把责任文化叫红色“染缸”，把反责任文化叫黑色“染缸”。

　　 陈斌：生态环境理论通俗地叫“染缸文化”，一般东西放在染缸里要么把染缸染红，要么被染黑，上升到管理理论高度这就是文化生态环境。从影响层面上来看，企业内部的环境治理就是“染缸”怎么“染”的问题，而企业周边连同社会环境就是企业发展的外围生态环境问题。

 　　作为个体，在反责任文化浓厚的黑色“染缸”里，你要负责任是很难发挥的，因为一个人的力量始终很有限。作为企业这个染缸，生态环境不好，染不掉你就会把你淘汰出局，因此这一定是一个环境的氛围问题。更进一步我们难以改变企业外在的大环境，但我们可以改变小环境，改变一个机构、一个团体，优化内部环境是能够有所作为的。

　　谭焱心：我们现实管理中，90%的以上的管理者对于责任内心复杂。一方面，每一个管理者本身是很想负责任的，因为成为管理者本身就意味着肩负起了管理的责任；另外一方面由于在一个污染的染缸里，受外界因素的诸多影响，管理者摇摆不定，他既可以负责，也可以不负责任。染缸环境好他就会负责任多些，染缸环境不好他就会负责任少很多，甚至不负责任。

　　因此一些单位派的极个别管理骨干参加DQ&创造力训练，回到企业后，一开始会非常地负责任，但由于企业内部的黑色“染缸”文化影响，正不压邪，大多数都不那么负责任，还挖苦、打击负责任的人们，给他们制造种种困难甚至矛盾陷阱，于是那些想负责任的人也就被重新污染回到从前不负责任的状态，多一事不如少一事，多负责不如少负责，据调查，绝大多数人本质上是愿意负责任的，关键是他们所处的环境，即文化染缸是“黑色”还是“红色”，因此，如何形成主流的责任文化是何等的重要。

　　陈斌：这一点正说明了企业培训当中的一个鲜活的现象：员工培训 “三动”。一是训练中激动，二是训练后心动，三是回到企业几经摔打碰壁后就不动。因此对于培训，整个团队或者整个机构的全员一起培训的效果比几个人、一部分人培训好得多。

　　谭焱心：是的。中国的企业管理与欧美企业管理的区别不同是，管理思想文化的基础和背景是不一样的。在大量的调查结果表明，在企业内部也常常有一种悖论现象，公开场合多数都是讲（口头上）责任的，但在私下或少数人的时候多数人会以多种多样的形式及方法、途径反责任，而多数情况是不惊异的。责任文化的强化必须是全员的丢进“红色染缸”沁人心脾地经过震撼人心式的训练，使大量的反责任文化，即“酱缸文化”中污染过的员工内心得到唤醒。员工回到企业，如果整个大的管理环境氛围没有改善优化，相应的机制、制度，包括流程跟不上的话，训练效果也必将大打折扣。因此，企业必须让责任文化成为主流文化，并形成强大的团队内在驱动力，责任“染缸”才能发挥优势，这是一只看不见的管理的巨手。这一点常常被忽略。

固化：责任文化的根基

　　——让责任文化价值尺度在员工心里扎根

　　陈斌：对于多数的企业培训来讲，突出的问题是培训投入产出问题。各类培训项目很多，培训结束后员工如何转化，没有相应的内容。很多培训公司培训完就结束了，对企业来说最理想的不是培训本身，包括全员培训，而是如何解决企业实际问题，这一点上很多都做得并不好。也就是说后面的继续咨询，保证培训的效果，并制定一个跟踪服务系统，进一步帮助企业发展成长，我觉得企业培训应该朝这个方面发展，更快更好地促进责任文化环境的优化。

　　谭焱心：你这一点讲得非常好。朗博。全华仁这十年一直在探索这样一种一条龙服务道路，也赢得了客户的赞誉和信任，也正因为这样才一步一步走过来了。对于企业来讲首先要解决“投入”的问题，设立专项培训资金的企业越来越多，但必须用在员工的系统培训上，而且必须走出培训员工走过场，做表面文章，图形式，吹糠见米等短视的陷阱。主要实现三大转变：从少数参训转到全员受训；从浅层次培训转到深层次培训；从应急应性培训转到系统长效培训。通过大量的实践经验，特别是在温州，我们发现企业全员培训后整体素质提高，推诿扯皮，企业内耗大大减少，效果比起部分培训要好很多；其次培训结束后必须进一步跟踪指导，建立责任管理体系，打造企业责任文化；第三，企业要构建责任文化生态环境，就必须要有一个强势的企业领袖或CEO 。陈总你的硬约束抓得很好也很有效。2005年冬天我知道你的家园国际酒店对于用餐浪费规定，既惊又喜。浪费一粒米罚1块钱，浪费一片菜罚10块钱，浪费一片肉罚100块钱。惊的是，惊的是员工往往是奖则喜、罚则忧，执行的难度不小啊！喜的是能如此铁板一块地从严“治军”，就能带出“铁军”似的队伍。当时我感觉太好了，在这一点上不管是谁都必须做到。我发自内心的赞美你铁一般的制度及执行力。

　　陈斌：管理与执行就是管理者与被管理者的个人责任心问题。比如，我们司空见惯的现象，员工在家都很少浪费，为什么在企业要浪费，这值得思考。同时，我们讲以身作则这么多年了，如果一个负责人做不到，你怎么能够管理。包括我自己在员工食堂吃饭，从来不浪费，如果我做不到，怎么去要求下面的人。但是一般企业就是这一点做得不好，很多时候破坏制度最严重的绝不是员工，而是管理者，职务越高破坏得越厉害。

　　谭焱心：的确如此。现实中的管理者往往既是制度的制定者，也是制度的践踏者。对此，这些人还全然不知，这是管理者的悲哀。刚才陈总所讲的，就是责任管理中决策者本身的标杆效应，这是非常重要的因素，正如古人曰：己所不欲，勿施于人。

　　陈斌：在大陆希望集团有很多规定。第一，全体员工必须讲普通话。我是讲不好的，但是一旦做了规定，我首先必须突破自己，开始我讲得很差，但现在好多了。因为企业里面，来自全国各地的人才都有，你不讲就不行，别人听不懂。企业的形象必须标准化，这条规定差不多8年前出台，我们实行两年后，成都市政府按照国家规定推行公务员必须讲普通话，可以说我们走在了前面。第二，员工着装问题。企业必须有标准的着装，形成一个制度。当来到家园国际酒店，你都会看到员工都统一着装。最重要的西装、衬衫、领带全部按照亚洲人体形设计，非常合身，很漂亮。同时我们也规定，董事会成员工作期间可以着便装，这跟国外CEO们一样，便于我们到各个部门去检查工作，便于发现具体问题。第三，吸烟、喝酒。所有人在办公室不能吸烟。所有人中午不能喝酒，当然特殊情况除外。然后哪些属于特殊的情况，这些都有明确的规定。企业所有的行为都是要按规矩来做，否则没有规矩不成方圆。

　　当企业制定很多制度，形成习惯，新来的人就会适应了。企业如果事先没有规定，当发现问题后，重新制定制度去扭转一个习惯，这会像拉橡皮筋一样，你用力越大，反弹就会越大。

　　谭焱心：加强引导， 强化制度，培养习惯，并且长期坚持，就是把责任文化不断深入人心，不断细化，不断升华的过程，也就是把责任文化的根基在企业牢不可破的加固起来。

挑战：企业经营管理的标准

　　——企业经营管理的视野必须从国内走向国际

　　谭焱心：企业责任管理制度的制定和落实面对今天的市场竞争，在管理当中你是怎么样把握其标准的？．

　　陈斌：有一次我和一个世界500强的老总交谈，他有一句话对我震撼很大，他说：陈先生，今天我跟你聊了很多，我发现我们有一点不同，你聊的都是中国的市场，而我聊的是世界的市场。当时我就感觉到惭愧，这就是视野。虽然现在大陆希望集团做得也很大了，但是与国际接轨不多，走出去的也不多，很多时候我们参照的往往是国内标准，但竞争是国际性竞争，最终还必须得以国际标准为标准。现在家园国际酒店取得了区域化的目标，完成了从区域性企业向全国企业的转变，我们的下一步就是国际化的经营管理。

　　因此在这样一个过程中，做企业管理一定要强势，不能弱势管理。如果很多时候慢慢调整，企业可以这样做，但市场不会等你，结果只有被淘汰。

　　谭焱心：面对国际市场和全求竞争，经营企业不仅要有国际标准，而且还要有国际市场的发展速度。这对经营管理者提出了更高的要求，就是要以国际视野、全球思维去审时度势。因此，弱势管理在中国企业是难以实现其责任管理的。可以说中国加入WTO最大的作用就是让中国企业与国际市场融为一体，与世界同步。陈总，你预测一下，以国际标准参与竞争的企业，将会快速成长起来，如果很多人没有意识这些，甚至没有或不能这样去做的企业，必然会被淘汰吗？

　　陈斌：我们回顾中国近十多年快速发展的过程，从技术创新角度来看，刚开始中国的专利很少，近十年增长了很多，但相对西方国家来讲，这个数量还很少。包括国家的宏观政策也在发展变化，以前资金大量交给国家的研究所进行创新，现在发生变化，不断流向企业。当然现阶段主要还是给国有企业，但起码开始向企业倾斜。这跟以前研究所的做法完全不同，特别是一些大学论文发表后，相关工作人员可以当院士、博士生导师，其他就不管了。创新正成为产品，成为中国社会实实在在的物质财富。

　　应该说，中国的产品在很多领域，跟世界性的名牌没有什么区别。如果中国机电产品能够全部进入世界，包括对美国来讲，很多外国友人也说中国产品太厉害了，因为很多东西通过检测，用指标一衡量，中国的就是比外国的名牌好。所以中国未来的企业都没有问题，关键是你以什么为标准。

　　劳动密集型企业拼的是人力成本，高科技企业拼的是科技含量，如果技术含量不高就要差异化竞争。不同的企业、不同的行业在不同的阶段、不同的地区都会采取不同的措施。企业很实际，相互间都是同行，凭什么你比人家做得差，我差在哪里，把一项项指标弄明白你就知道应该怎样搞企业了。比如做企业的都会想，我的同行怎么样，凭什么张老三做得比我好，李四做得比我好，我就列出123。为什么我又比他们好，老张的管理有问题，老陈的设备有问题，他们的成本比我高，他这个或那个不如我，就在这个过程中我找到自己的定位，应该怎么发展就很清楚了。这个过程、结果就像1+1等于2一样简单。管理学工具，市场营销就是四大步骤，一步一步按照相关理论进行就可以了。管理按管理学的几个步骤走完了就行，这是最基本的。如果一问三不知，企业必然会倒闭。

　　中国企业经营管理与国外相比难在不仅要做好管理，而且要做好经营，特别是跨行业资源的整合，因此我们很清楚，我们现在进行大规模跨行业运作，我就得研究世界经济，研究整个世界的资源、资本流动、物质流动情况，包括经济潮流都要研究。

　　于是，企业当中有些制度讨论要讲究方式、方法，可一旦执行就没有任何理由，你听不懂也得听，你不愿意也得做，你不同意也得做，不舒服也得做，只有这样政令才能畅通。特别是“80年代后”，自律性很差，一进企业我们就要让他知道什么叫团队，任何人在这个团队里面是微不足道的，所以要么你自己转变自己，要么你主动走，要么剔你出去。同时我们塑立一些榜样，让他知道我这样认真做下去会怎么样，自然他就清楚应该如何选择，如何做了。

　　谭焱心：看得出，你们企业发展有了正确方向，员工是学有榜样，做有标准，管有良方，那么，现在家园国际酒店的这种高标准的责任管理氛围是不是已经完全形成了。

　　陈斌：基本形成了。当然可能还是有一些差别在里面，可能这个部门气氛要浓一些，那个部门要淡一点，不管怎么说都在这么去做，不断努力确保红色的责任“染缸”不褪色。

保障：责任与制度的依附

　　——责任管理必须系统严密

　　谭焱心：个人的自我责任认知是基础，系统的管理是保障。制度是铁，文化是血。这是一个相辅相成、缺一不可的体系构成。在培训过程中很多人认为，培训一下思想转变就万事大吉。我们理性、系统地认识企业员工的责任心理强化是一个长期持续的过程，我的观点是，人的社会化过程就是责任化的过程。员工责任心的增强，一方面靠不断的培训教育引导，从目前的实践看，唤醒员工的责任心理是打破责任管理“坚冰”的第一关；另一方面还要靠制度、机制、流程作为组织及个体的责任行为到位有效的保障。没有个体的责任认知作基础，缺乏团队或群体趋同性较强的责任价值观，那么，责任管理就没有了根基，如果有了这个“根基”，而没有制度、机制作保障，责任管理也难以持续。

　　陈斌：个人的责任心必须要靠制度保障。在企业经营管理过程中，你要有一个计划，我要做什么样的企业，最终要做成什么样，这是一定要想明白的。这个没想明白，什么都不要动。把这一点想清楚了，要达到什么要求，比如原来是中等企业，我在行业内在成都市要做第一。确定好这个目标，工作怎么做就很自然。凭什么说第一，有哪些标准，我们成都市的水准是什么，我肯定会一个个分析好。

　　做到第一的目标确定以后，我怎么实现这个目标，就要从人、财、物等资源要素的优化配置入手。包括从进货的材料开始，到车间设备包括员工的技能一系列的要求都出来了，这样做好方案，各个环节如何实施让所有的责任到位，每个方面的人员都有责任心。采购的标准也出来了。还有品质上升，售价上升，运销上升，营销等完整的系统工程，在过程当中每个人都参与，让大家讨论应该怎么做，发挥每一个员工的积极性，尽可能的让大家参与。每个操作系统都全部做完，大家一旦把这个操作规程和管理细则制定好了，所有部门就执行这个标准。

　　所有人按规定，照标准做，就是责任心的具体体现，否则责任心是空的，并不简单指我下班顺手把灯关了这种随机的责任行为。它是一个系统工程，这个系统工程对任何企业都适用。

　　谭焱心：一旦规则规程制定后，就要不折不扣的执行且有效。你把责任制度的关系及系统地执行讲清楚了，从目标，水准，到操作层面的执行，而且执行有一个尺度，明确的标准，还有系统的保障措施，这就是一个责任管理系统工程，从上到下，从老总这里开始确定这个水准并执行，中间层及基层也都执行不走样，长长的责任管理链条贯通畅通。

　　陈斌：哪一个环节出现了不执行或执行不彻底的问题，一旦被发现了，对不严格“执法”，甚至拿制度当儿戏，就是没有责任心，将受到严厉的处罚。当你知道没有责任心的后果，负责任就理所当然了。比如我们的总经理等高层管理者，劳动合同全部是一年一签，现在回想刚开始实行时他们的反感情绪很大，什么样的不同意见都有，他们会觉得没有安全感。按常理分析，劳动合同一年一签，高层管理者只注重短期的经营管理，容易忽视长期的效益，确实有这种可能。但是我们也研究过，不约束一年时间，人有惰性，没有危机感自然就没有激情。所以利大于弊，最后决定必须这样做。

　　当然我们虽然规定总经理的劳动合同是一年一签，但是我们要求他们还做企业战略，长远规划，同时规定如果今年你考评不过关，还有一次机会，你可以申请降级，总经理变成副总经理。最后评审委员会表决通过，因为今年的特殊情况，你没有完成规定任务，还有一次机会，等于你有两年的时间，如果两年都没有做好就没有道理，要么你离开，要么调离，现在形成习惯就对了。刚开始实行的时候总经理压力很大，很没有面子，曾经“下课”了，但是最后因业绩达标，能力上升，又重新提拔起来了。为什么形成这样一种制度，这最大的好处就是管理者必须完成所有的规定指标，有利润指标，有销售指标，有老客户的开发，大客户维护。指标很多，每一项多少分，写得清清楚楚，总经理也很清楚。最后对总经理考评，分数下去了，总分60分，就对不起，请“下课”，就地免职，这就是制度，所以我们的企业更多崇尚制度体系建设。

　　谭焱心：这是一种很好的“升降”机制，而且把看似难以量化的软指标：责任心，你们变成了硬梆梆的“铁任务”，责任管理中如果不能以硬指标来考评，空谈责任心是没有用的。

考评：对管理者的管理

　　——家园国际酒店的责任管理之路

　　谭焱心：前面你讲到老总以身作则很难，制定政策后破坏政策又恰恰是老总，你在这些方面有什么样的成功经验？

　　陈斌：首先，客观看待破坏制度问题，职务越高，破坏越严重，员工可以做到不迟到不早退，部门负责人有几个做得到，同时部门还有一个忌讳，老总做得不好，员工不敢去说。所以综合来看，破坏制度的就是管理者。

　　其次，针对这种情况，我们进行了管理创新，360°考评之中又增加了员工监察委员会，率先在家园国际酒店实行。员工监察委员会三大职能：第一，作为管理者和一般员工沟通的桥梁；第二，为企业发展献计献策；第三，全方位监督管理层。这其中最重要的一项工作任务就是全方位监督管理层，人员从基层员工里面竞选担任，连班组长都不是，采取无记名投票，一个季度一选，一共20名。竞选采用公开演讲，一个人给10分钟，最后请所有的员工无记名投票决定谁当这个委员。当然参选的一般员工也有很多条件，有工作年限的要求，有部门的要求等。

　　这里特别要讲员工监察委员会设立的根本原因是什么？一是学习中国共产党的“走群众路线”方针政策；二是基层员工来自最底层，便于发现问题；三是我们已经发现破坏制度就是管理者，有必要对管理者进行全面管理。然后我们每个月打分，监察委员会委员的打分直接影响这个管理者，打分严重的不能继续担任管理职位，轻的就会影响他的利益有多少，最后直接进入他的年度考评总分，对他实施威慑管理。

　　谭焱心：对员工来讲，这一招很灵。

　　陈斌：群众的眼睛是雪亮的。有20个委员，管理者得分低了连报复谁都不知道；如果要去与员工监察委员会成员勾兑，成本又太高了，不值得，唯一的办法就是管理好自己。这成为管理者头上一把“达摩克利斯剑”，强迫他自律，让他必须遵守规定。

　　谭焱心：你们是什么时候开始对管理者实施全方位考评的？最初实行时难点在哪里？

　　 陈斌：我们是2006年1月1日正式开始实施，其难点是标准问题，每一个项目都是不一样，企业发展不同，标准不同，所有的都需要自己设计，这里面没有任何人帮助。360°考评各个国家都有，但是概念不一样，要适合国情，还要适合自己行业的特点很难，于是东方国家的很多企业实施360°考评都失败了。

　　360°考评，在中国下级敢当着上级面说上司的缺点吗？西方人讲究人人平等，无所谓的，上级有问题马上提出来。不少的中国人不行，不少东方人都不行，对于上级不敢说“不”。平级你敢说吗？在企业有一个怪现象，如果我是部门经理，我的下属其他部门的人你不能说我的部属的“不是”，尽管我这个经理也讨厌我的这个下属，他有再多的“不是”，但他是我的下属，虽然我也很讨厌他，你不能说，常言道：“打狗看主人”就是这个原因。这就是东方人的思维方式，360°考评在西方实施了快10年，但在东方很难实行原因就在这里。

　　谭焱心：这是管理者自我护短，是狭隘心理在管理中的突出表现，如果突破不了这一瓶颈或企业管理“阻滞带”，就会使管理链条断链，管理成本就相当的昂贵。那么，你们是怎样消除这个“阻滞带”的？

　　陈斌：为什么我们可以顺利实施360°考评，我们对这项考评制度进行了改良。你要打击报复，但你找不到人。因为无记名投票，你不知道谁给你打了低分。搞好关系是没有办法的，唯一能做的就是自律，这样才能保证360°考评。

决策：经营与管理的责任

　　——确保企业生命活力必须是宏观、中观、微观多层面的决策责任链条的上下惯通，才能有效、高效    

　　谭焱心：我想360°考评在家园国际酒店的成功，其重要启示是：必须把责任管理工程作为一项系统工程实施。你们的主要经验有五条：一是企业及市场定位较准；二是中高级管理者的思想、思维的畅通工程做得好；三是强势的领导、强势的推行；四是比较合理管理标准的制定；五是系统的运作及管理。总之，虎头蛇尾不行，顾此失彼不行，弱势领导不行，不扫清思想、思维障碍不行，不铺平制度、机制的管理道路不行，经营与管理不能有机统一不行，动机与效果不统一不行。对此，陈总说赚钱不赚钱是经营问题，赚多赚少是管理问题，管理和经营相互关系如何看待，如何处理？

　　陈斌：管理是解决微观的问题，经营的问题是企业定位的问题。定位是决定企业是否盈利的关键，管理是微观的调控。如果行业大势不好，比如做饲料，平均利润有1％，如果你管理得好有2％，管理不好就不赚，甚至亏损。但是，如果是做房地产，经营管理一般的企业赚1亿元利润，而你管理得好，会赚上几亿元，做得差一些，一年以后也会有好几千万元，所以赚钱不赚钱不是管理的问题，管理只在幅度上解决盈利多一点、少一点的问题。

　　谭焱心：经营的关键是企业产品与市场定位，或者说是对资源要素的整合及优化配置。管理的关键则是把每一个单位的资源要素的效率效益达到一个更高的水平。这也可以说是经营是战略、策略层面的问题，管理是“战术”、“战法”的问题。经营者在战略、策略层面决策，确保盈利与否，管理者是在“战术”、“战法”层面决策，管理就是决策，这个决策就决定了盈利的多少。因此，你们实行360°考评，有效地对管理者实施管理，确保了良好的盈利状况。

                                                                                                                                                                                                                                                                                                  转自《四川经济研究》