陈斌：希望集团瞄准建筑节能

发布时间：

2007-07-23

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　　11月12日，希望集团新锐领军人物、大陆希望集团总裁陈斌“空降”北京，本网记者在第一时间对其进行了专访。这位拥有经济学博士头衔，曾被评为中国十大创业新锐人物的希望集团高层人士，谈起民营企业的发展思路时，展示出一条全新的“希望之路”。

瞄准北京建筑节能商机

　　陈斌此行，是应邀参加“首届中国地源热泵技术城市级应用高层论坛”。刚下飞机，风尘仆仆的陈斌刚刚落座，便向记者打起了深蓝空调的“广告”：国家十一五规划中明确提出节能20%的目标，由于建筑能耗在社会总能耗中占有约30%的比例，所以建筑节能新技术受到各界的高度关注。地源热泵技术是新兴的建筑节能技术，因其能够提取蕴藏在地下水，地表水和土壤中的浅层地能供给建筑，替代常规燃料，因而被国际能源组织推荐为首选可再生能源和21世纪取代传统供热（冷）方式最现实、最有前途的技术措施之一。深蓝水地源中央空调较普通空调节能50%以上，是建筑节能的最佳选择。

　　陈斌毫不掩饰地表示对北京的青睐。“北京建筑节能市场潜力巨大”，陈斌笑称，自己此行的一大主要任务，就是“推销”其中央空调，为北京的建筑节能出一把力，实现双赢。据悉，大陆希望集团是以提供节能服务为主业的高科技产业集团。其下属的空调企业是中国西部最大的中央空调制造商，于上世纪90年代开始对水地源热泵中央空调潜心研究，目前已取得了十多项专利专有技术，使产品成为行业内最节能的空调，先后推出了十大系列产品，引领着水地源热泵中央空调的发展方向，受到了社会各界的广泛关注。目前，深蓝水地源热泵中央空调的应用已遍布全国各地，北京的牛顿大厦和格调大厦、江苏发展大厦、河南新澳大厦、成都青羊国税局大厦等办公写字楼；在宁波银凤度假山庄、金龙宾馆、四川仪陇宾馆、南京珍宝阁大酒店等酒店；以及浙江世界贸易中心商场都能看到深蓝空调的身影。特别是深蓝热水回收型地源热泵机组因其解决了家庭卫生热水问题，因而得到了陕西咸阳开明房产、河南双汇国际花园等房地产开发商和住户的青睐。

企业管理最重要的是执行力

　　民营企业总是在不断诞生又不断消亡中发展，但有很多名震一时的民营企业往往在一夜之间便轰然倒地，民营企业到底要遵循怎样一种管理制度和发展模式才能立于不败之地呢？

　　“我们实行的是以制度管理为本、以人性化管理为辅的企业管理。”陈斌说，企业管理最重要的是执行力，其基础是标准。所有企业的管理制度基本是一致的，执行得如何取决于它的标准。“希望集团自己投资建设和管理的五星级酒店内的员工餐厅，你找不到一点被浪费的饭菜，是因为一切惩治浪费的标准都被量化了，员工们深知：他们倒掉的其实不是饭菜，而是企业的标准。”在希望集团，陈斌的一位长辈因为违反了企业管理制度同样被辞退。“这就是企业的执行力！”事实上，这也是陈斌破解家族企业管理难的“绝招”，公是公，私是私，在制度面前，没有人敢以“辈分”自居。

　　陈斌打了一个形象的比方，他说，企业的发展就像走向一座朦胧的大山，只有不断的走近才能使目标更清晰。因此，企业的发展不宜过多地沉溺于设计远景规划，更不宜将企业的发展排成时间表。他认为，企业发展稳健最重要。对企业而言，首先应解决深层次的问题——生存，再次才是谈发展。企业的良性发展是依靠利润去推动规模的扩大，而不是通过扩大规模来推动利润的增长。小企业若一味地与大企业相比，那么风险是非常大的。企业的发展最重要的是要知道今天和明天做什么，只有一步步积累，企业的壮大才能水到渠成，也才能造就立于不败之地的“百年老店”。

家族不是民企的一道坎

　　民营企业似乎总是难以摆脱家族的影子，现实生活中确实也有很多民营企业因为家族矛盾而昙花一现，那么，家族企业到底怎样才能过渡到现代企业。陈斌总裁鲜明地说，家族并不是民营企业的一道坎。作为企业而言，不论是家族企业还是现代企业，都是优劣势并存。

　　作为家族成员，陈斌坦言，家族企业并不是中国独有的现象，在世界500强企业中，40%以上都是家族企业。在民营企业发展的初始阶段，企业以天生的血缘关系为纽带，大家心往一处想，劲往一处使，对企业的发展有积极的推动作用。但企业发展到一定规模之后便要出问题，几乎都会陷入困惑之中。“希望集团也走过这一历程。”陈斌表示，希望集团进行产业结构调整，成立了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和南方希望集团，分别由四个兄弟来掌舵，而四个集团公司又根据每个兄弟的特点来发展相关产业，这一产权分割结果使得整个集团由一个增长点变为四个增长点，恰好解决了家族发展中的这一问题。

　　“家族企业是指资本所有权的问题，而不是经营管理。家族企业发展的关键在于能不能实行现代化管理，能不能做到人尽其才”，陈斌认为。

走好多元和专业的平衡木

　　专业化和多元化，到底孰优孰劣，一直是经济学界争论的话题。有的人说多元化是一个陷阱，企业在发展过程中应该怎样协调多元化和专业化的关系？陈斌认为专业化和多元化是各有利弊，只有适合自己企业发展的才是最好的。

　　陈斌说，如果站在欧美企业角度，走专业化的理论是正确的，因为成熟的市场意味着激烈的竞争，形成不了规模的企业又哪来能力发展多元化，不是专业化的企业又如何做到多元化？但在亚洲，这种观点就不一定正确。在亚洲走多元化的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸发展，前向一体化、后向一体化，也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里，都要追求专业化发展。一般而言，在企业发展的初期走多元化道路是不正确的，最好是企业发展到一定阶段后再走多元化，但这种多元化绝对不是盲目的多元化，而应是优势多元化。希望集团的多元化是“有优势多元化”，是上下游产业链模式的多元化。目前，我们进入的能源化工产业，从电站、电网到高耗能企业，形成一个“闭环运行”的产业链，最大的好处就是节约投资，降低成本，经营有序，各个环节有机可控，集中了利润。发展，就是抓住现实的差异性，结合自己的实际，扬长避短。