零距离对话中国最大民企掌门——访大陆希望集团总裁陈斌博士

发布时间：

2004-08-06

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　　昨日，陈斌博士应省经委、省国资委等部门的邀请专程来到到兰州，参加首届“西部企业发展与职业经理人高峰论坛”，鑫报记者在第一时间采访了陈总。

　　幽默陈斌

　　记者：陈总，您好！刚下飞机，还没来得及休息，就接受我们的采访，非常感谢！

　　陈斌：我们不应该叫我“老总”，其实我是你们的前辈，以前也在报社“打工”。跟你们打交道，感觉得亲切，同时也是我的一种休息方式（在场人员全部哈哈大笑）。

　　记者：您曾说过您很向往“放歌坡岭，大碗酒，大块肉，笑傲人间”的生活，您本人又是一直学语言学和经济学的，那是什么吸引您离开校园净土，投身商海的呢？

　　陈斌：是我的梦！一个人不能没有梦。梦的延伸是幸福，而我给幸福的定义是：不懈的追求。记得小时候，我的梦想是当一位作家，在上初二的时候我的这一梦想实现了，一本中篇小说使我成了当地的“名人”。后来上了大学，我又有新的梦，那就是经商。

　　经济学者陈斌

　　记者：陈总现在您圆了自己的梦，成了一位非常成功的企业家……

　　陈斌：（很友好地打断记者提问）其实，准确地说中国没有“企业家”，世界上也没有。在经济学方面有两大改变人类历史的贡献，这就是公司制和信托制理论的提出。而在信托制中，资本的所有者和经营都是分离的。在经济学中，只有三类人，一是资本的所有者即股东，一是资本的经营者即职业经理人，还有就是创业者。然而，在信托制刚刚提出时，国内翻译的不准确，将这三类人“揉”在了一起，“造”出了“企业家”这个名词。

　　记者：有人说“希望”现在仍存在家族企业的影子，您是否也这样认为？事实上，许多民营企业都是由家庭经营起步的，您如何看待这一问题？

　　陈斌：其实，家族企业不是中国独有的，目前在世界500强中，40%是家族化企业。对于家族企业来说，家族企业在产权上是家族制的，而在经营和管理上也可以推行现代企业制度。首先，家族企业在发展的过程中有它固有的轨迹和模式。以希望集团以例，它从1982年发展到现在，可以说是中国家族企业发展的一个缩影。家族企业是由父子、亲兄弟、夫妻等发展起来的。发展初期，由于其具有天生的血缘关系作为纽带，大家会心往一处想、劲往一处使，齐心协力，因此企业发展是具有生命力的。但是，当企业发展壮大到简单的家庭分工不能解决内部问题时，家族企业原有的管理模式已经不能适应新的发展需要。问题表现在两个方面：一是外来人才怎样在企业中发展，给他一个什么样的发展空间，怎样让他在企业中继续发挥他的作用；二是家族内部开始分化，是不是大哥的权限比小弟的大，是不是老子的权限比儿子大，是不是只有丈夫说了算，而妻子不能参与管理……这是直接的矛盾。除此以外，还有更多复杂的深层矛盾。比如，几兄弟都有妻子，那么怎么处理妻子“忍受家人”的关系？兄弟的父母及旁系亲属又处于什么地位？当企业发展壮大到简单家庭分工不能适应社会化大生产时，为适应生产力发展，需要向现代企业制度发展。在当今经济全球化的大背景下，企业必须建立灵活高效的经营机制和科学的管理体系，才能在市场竞争中充满活力抢占市场制高点。因此，民营企业必须走现代企业制度的道路。

　　 战略家陈斌

　　记者：对于专业化与多元化孰优孰劣，一直是经济学界争议的话题。您如何看待两者之间的关系？

　　陈斌：关于专业化好还是多元化好的问题，我认为这好比是人的一只手，把五个指头捏成一个拳头，肯定很有力量，但是让每个指头都壮大成为拳头的话，会更有力量。如果站在欧美企业的角度，一定要走专业化道路的理论是正确的，因为成熟的市场意味着激烈的竞争，形成不了规模的企业又哪来的能力发展多元化，不是专业化的企业又如何做到多元化。但在亚洲，这种观点就不正确，在亚洲走多元化成功的案例多如牛毛，它可以向上、下游延伸发展，前向一体化、后向一体化，也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里，要追求专业化发展的策略。即生产饲料的企业只能生产饲料，而不能生产变频器；生产变频器的企业也只能生产变频器……比如我们生产变频器的企业就是一个高度专业化发展的企业。一般而言，在企业发展的初期走多元化的道路是不正确的，大部分在企业发展到一定阶段后再走多元化，但这种多元化绝对不是盲目的多元化，而应是优势多元化。也就是说，在多元化的每一元里，都要专业化发展。希望集团的多元化经营是“有优势的多元化”，我们力争多元化中的每一“元”都在行业中确立领先的地位。从总体看，希望集团是多元化发展，从每个企业看，希望集团是专业化经营。

　　 伯乐陈斌

　　记者：据说大陆希望集团的企业文化非常有特点，您能给我们介绍一下吗？您认为一个企业的企业文化对企业发展本身影响有多大？

　　陈斌：如果把企业比作一棵大树，人才就是根，“根”要壮，就必须要用企业文化来“浇灌”，因此，企业文化对于一个企业的发展至关重要，它能帮助企业凝聚员工的力量，使之形成巨大的合力，实现企业宏伟的目标。希望集团的企业文化主要有三个方面：首先是思想观——实现报国，永创第一。在这里我要说的是，企业必须做同行业前三名，做不到不如趁早关门，而“希望”的目标永远是第一；其次是价值观——个人目标与企业目标要统一，个人成功与企业成功要统一，个人利益与企业利益要统一。最后是“放权、放权、再放权；监督、监督、再监督”——给人才充分发挥才能空间的同时，通过监督机制使真正优秀的人才从企业中脱颖而出，为企业创造更大的利润。

　　记者：希望集团作为国内一流民营高科技企业，必然云集了众多人才，您能介绍一下希望集团是如何吸引人才的吗？目前，制约西北民营企业的瓶颈之一就是引不来、留不住人才，在这方面您对企业留住“金凤凰”有什么建议吗？

　　陈斌：我现在给你讲个故事：　　希望集团在发展过程中，我本人曾亲自去争取一位变频专业技术方面的工程师。当时这位工程师的月工资是4000元，住的是单位分的两室一厅，这种待遇在当时非常少有。而我呢，先是对他承诺工资翻两番、翻三番，他没有动心；当我承诺给他一栋拥有产权的别墅，年底工资再向上浮动时，他答应了。

　　企业要想留住人才，一定要关心人才自己的需求，为人才着想。其实，真正做事业的人，最看重的是充分能发挥自己才能的平台，其次才是报酬。希望集团吸引人才的“法宝”就是给人才发挥才能的空间，并且为了引进人才不惜重金，而我们引进人才的标准是“三看三不看”——不看学历、不看年龄、不看资历；只看品德、看能力、看业绩。　　　　　　　　　　　　　

——转自《鑫报》（2004年8月5日）