“希望”老总坐论民企打天下

发布时间：

2004-10-30

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晋商国际论坛在并举办。希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁、经济学博士陈斌应邀出席此次论坛。论坛举办前夕，本报记者对他进行了专访。

家族企业不排除新鲜血液

记者：陈总您好，首先欢迎你来到太原。希望集团是以千元起家，后发展为中国民营科技企业的领头羊。管理里很重要的一条是沿用家族式管理。山西也有很多家族企业，比如海鑫集团李海昌和他的儿子李兆会，古城乳业乔九崇和乔道首父子等等。而社会上一直流传这样一个观点：家族式企业由于其难以解决自身的矛盾，都走不远。您如何评价家族企业在现代市场经济发展中的利与弊？

陈斌：家族企业和现代企业可以并存，原因是家族企业在产权上是家族制的，而在经营和管理上也可以推行现代企业制度。首先，家族企业在发展的过程中有它固定的轨迹和模式。家族企业是由父子、亲兄弟、夫妻等发展起来的。发展初期，由于其具有天生的血缘关系作为纽带，大家会心往一处想劲往一处使，这时，企业是具有生命力的。但是，当企业发展壮大后，家族企业原有的管理模式便不能适应新的发展需要。问题表现在两个方面：一是外来人才怎样在企业中发展，给他一个什么样的发展空间；二是家族内部开始分化，是不是大哥的权限比小弟的大，是不是老子的权力比儿子大，是不是只有丈夫说了算，而妻子不能参加管理……这是直接的矛盾。除此之外，还有更多复杂的深层矛盾。比如，几兄弟都有妻子，那么怎么处理妻子的“娘家人”的关系？兄弟的父母及旁系亲属又处于什么地位？

当企业发展壮大到简单家族分工不能适应社会化大生产的时候，为适应生产力发展，需要向现代企业制度发展，如大陆希望集团最近在北京收购一家公司，其股份构成多元化，这是希望集团建立现代企业的一种新的尝试。在当今经济全球化的大背景下，企业必须建立灵活高效科学的经营管理机制，才能在市场竞争中充满活力。民营企业必须走现代企业制度的路。

走好多元和专业的平衡木

记者：希望集团是从生产饲料起家，后来扩展到十多个领域，走多元化发展的路子。我们山西的一些企业像海鑫集团也开始涉及金融业，安泰集团涉及酒店业，有的人说多元化是一个陷阱，您认为企业在发展过程中应该怎样协调多元化和专业化的关系？在处理多元化经营方面，希望集团有哪些经验可以让山西的企业借鉴？

陈斌：关于专业化好，还是多元化好的问题，我认为是各有利弊。只有适合自身企业发展的才是最好的。如果站在欧美企业角度，一家要走专业化的理论是正确的，因为成熟的市场意味着激烈的竞争，形成不了规模的企业又哪来的能力发展多元化，不是专业化的企业又如何做到多元化。但在亚洲，这种观点是不正确的，在亚洲走多元化成功的案例很多，它可以向上、下游延伸发展前向一体化、后向一体化，也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里，便要追求专业化发展的策略。意即生产饲料的企业只能生产饲料，而不能生产变频器。一般而言，在企业发展的初期走多元化的道路是不正确的，多在企业发展到一定阶段后再走多元化，但这种多元化绝对不是盲目的多元化，而应是优势多元化。也就是说，在多元化的每一元里，都要专业化发展。

细节决定一切的管理理念

记者：希望集团发展到今天，有很多成熟的管理理念。比如“细节决定一切”，您能详细的介绍一下吗？

陈斌：我们经常给员工讲的一个故事就是，日本有个酒店的老总的女儿大学毕业，被安排到酒店客房部，工作是刷马桶。一天，主管来检查工作，说她马桶没刷干净。她不服气。主管问：那你敢喝马桶里的水吗？回答是不能。于是主管拿起刷子认真地刷了起来，最后从马桶里舀了一杯水喝了，说：这才真的是干净的。

我要求酒店全体员工都必须具备这种认真的精神。我的观点很朴素，经营活动可以没有系统的理论来支撑，但一定要有尽善尽美、精益求精的精神。以这种精神为核心，自然会辐射出行动的光芒，哪怕这种光芒可能被专业人士嗤之以鼻。但只要客人喜欢，我们就不怕被耻笑。

记者：山西民营企业也不少，但缺少像希望集团这样全国“巨无霸”式的跨区域大企业。您对山西的民营企业有何印象？企业要想发展，还应该做些什么？

陈斌：我昨天晚上来到山西，今天一早就去了平遥，亲自体验了一下晋商文化。山西的民营企业虽然很多，但是许多从事的都是资源性加工类别，给外人的形象一直是“傻大黑粗”。新晋商应该从沉重的历史自豪感和荣誉感中走出来。我们曾经准备在山西投资焦煤企业，但是由于各种原因，一直搁浅下来。我个人认为，山西的企业要想发展，关键还是要建立现代企业制度，树立自己的企业文化形象。

转自《山西晚报》（2004-10-30）