多数时候陈斌都在讲别人的故事。在希望集团大光环的照耀下，陈斌不免中规中矩。
　　第一次见到陈斌是在中国人民大学召开的“当代经理人中国首届创业者高峰会”上。陈斌一身深色西装，操着略带四川口音的普通话，演讲的题目是“创业环境与创业者素质”，内容是大家非常熟悉的希望集团创业史。
　　三月的北京春寒料峭，陈斌站在会场外接受中央电视台采访。寒风刺骨，所有人都退进了会场，采访进行了半个小时，陈斌认真、严谨到让人颇感拘束。陈斌决不是一位潇洒的企业家，谦逊、审慎、一丝不苟，潇洒有反义词吗？如果有，那就是陈斌了。
　　接触几次，陈斌慢慢鲜活生动起来。虽然出身经济学博士，又兼任几所大学的客座教授，陈斌对管理对企业的认识决不是学院派。
　　1997年，陈斌来到希望集团的大陆希望时，高科技领域还是一片处女地。经过五年，大陆希望集团已拥有深蓝中央空调和森兰变频器两大产品系列，在国内同类产品中位于前列。2001年森兰变频器更是在国外品牌占市场90%分额的情况下，成为国产第一品牌。
　　

　　上篇：不敢潇洒的陈斌
　　大陆希望集团总部座落在成都市郊的一大片绿地上，这里静谧而清雅，更像一家科研院。陈斌的办公室大而简陋，倚墙一排书柜，办公桌上很醒目地摆着一个地球仪，进门是一套沙发。如此而己。
　　希望集团有着辉煌的过去。任务不仅是延续希望的成功，而且还要更上一层。
　　

　　技术、市场谁先谁后？
　　大陆希望集团的董事长刘永言是一位科学家型的企业家，拥有专利三十多项。摆在陈斌面前的问题是如何将技术转化为产品？技术和市场，犹如鸡生蛋、蛋生鸡的问题，谁先谁后，不同企业不同选择。陈斌的答案是一切由市场说话。
　　刘永言毕业于成都电子科技大学。80年代初，他成功研制出《BCD数控编程软件》。软件开发出来后，极大提高了工厂的生产效率。刘永言决定将他的软件推向市场。武汉、广州、重庆、温州，全国许多城市留下了他的足迹。也为希望集团积累了10万元人民币的原始资本。
　　1982年，刘家四兄弟就一头扎进了养殖业。很快成为全球最大的鹌鹑养殖户。1983年，为了扩大养殖规模，刘永言以蜂窝煤为原料搞出了“燃煤自动控温器”，一次能孵化一万只鹌鹑。其后，一场全国性的鹌鹑养殖热骤然兴起。鹌鹑很快供大于求。无奈之中，希望集团宰杀百万鹌鹑，进军饲料。
　　猪饲料加工简单，然而配料的科技含量是关键。希望集团生产的饲料各项技术指标都优于市场上同类产品，销量很快超过了泰国正大。有人曾说，希望集团的科技储备，把中国饲料技术的研究至少往前推进了10年。
　　1992年，刘氏兄弟四人对家庭资产重新划分，进一步明晰产权。希望集团除共有资产外，分为四个“小”希望，兄弟四人按照各自不同的特点确定未来发展方向。
　　刘永言忘不了的依然是科技情结。1987年，希望集团就成立了研究所。1994年刘永言又筹建了希望电子研究所，从全国各地精心挑选了一批专家学者、技术尖子。两年之间，取得了几十项发明专利。
　　

　　有技术就一定能有好的产品吗？
　　摆在陈斌面前的问题是如何将这些技术转化为市场需要的产品。
　　陈斌认为，国内对高科技产业有个误区，单纯认为利润大。其实市场是公平的，利润越大，风险越大，高回报意味着高风险。在硅谷，一批新注册的高科技公司五年后有五分之二消失五分之二勉强维持，存活下来优秀的企业更少。
　　在中国这个比例更高。产生这种现象的原因在于好的技术如果不能与市场结合很难产生好的产品。中国的高科技企业多是由技术人员组建，他们往往跳不出一个圈子，单纯强调产品的可靠性、稳定性，注重产品性能，要求市场去适应产品。不知道市场需要什么，应该开发什么样的产品。这常常导致了企业的失败。
　　经过大量市场调查，大陆希望发现国内市场对变频调速器的需求非常大。
　　变频调速器被称为“现代工业的维生素”，集微电子、电力电子和控制技术于一体，通过将固定频率的交流电源转换成电压可调、频率可调的交流电，实现对交流电机的无级调速。在节约电能，改善生产工艺、提高生产自动化水平等方面，具有突出的作用。
　　80年代变频器在各主要工业国广泛应用，90年代开始引入国内制造业。国家六大部委曾专门下文推广变频器的使用。国内工业市场上变频调速器的采购额在每年50亿元左右，且以每年30%的速度递增。但98%以上的市场份额为日本、欧美和台湾等地的厂商占有。
　　市场的强大需求吸引了众多国内厂家的进入。1992年，国内出现了100多家变频器生产厂商。他们都是引进国外生产线，绝大多数以失败告终。陈斌分析，一是变频器的技术发展很快，这些厂家从国外引进技术，却不是核心技术，往往一引入技术就落后了，根本无法和同类的国外产品竞争；二是使用变频器的国内工业厂家的环境复杂、要求不一，生产线这种规模化、标准化生产出来的产品无法提供用户需要的产品。
　　因此，大陆希望的目标很明确：一定要有自己的核心技术。
　　1995年，希望集团投入巨资进入变频器领域，陈斌谈起这段历史仍心有余悸。
　　整个投资过程充满风险。进行变频器实验的器材十分昂贵，每天看到大量的报废原料一筐一筐往外扔，报废器材少则几百万，多则上千万。当时大陆希望虽有多元化经营的补“血”，但如此大笔资金的投入，而很长时间里看不到实验有多少进展，每个人都处于焦急状态，公司处于巨大的压力中。陈斌说：“如果不是鼓足了全部勇气，同时又有丰厚的资金支持，可能已经放弃了无数次。但我们看准了这个产业，这是一个技术密集、资金密集的产业，进入门槛高，一旦进去了，利润相对更丰厚。”
　　研发工作艰难地进行了四年，森兰变频器已建立自主知识产权体系，拥有拟超导技术在内的十几项专利、专有技术。1999年3月，大陆希望集团的“森兰”变频调速器终于投放市场。
　　大陆希望的另一个产品—深蓝中央空调，走的同样也是先有技术、再有产品的路子。1999年4月，深蓝空调被列为国家级火炬计划项目。
　　但好的产品就一定有好的市场吗？
　　

　　个性化经营
　　把一种新产品推向市场可能十分有趣，也极易遭受挫折。面对芬兰ABB、美国通用、韩国LG、日本三菱这些跨国巨头，希望森兰变频器又是如何生存呢？陈斌的回答是个性化。
　　在国内变频器市场，华为曾是一个不错的品牌，拥有国家多项专利技术。然而，2001年1月，媒体传出消息，华为有意出售旗下包括变频器业务的安圣电气，令业内人士大跌眼镜。而买主也是世界著名的排列前500强的艾默生电气公司，让国内企业备感寒意。以后传言变成了事实。
　　谈到华为的退出，陈斌颇为黯然，他说：目前国内变频器市场，国内企业只占很少的份额，其它都被欧美、日韩一些大企业蚕食。做大蛋糕，本需更多国内企业共同努力。
　　一位国外著名品牌的变频器老总曾说过：你要坑谁，你就让他做变频器！足见此行业的凶险。小小的变频器，技术含量高，技术障碍很难跨越；小批量、多规格，生产组织难，工人的素质还要高；资金需求量大，这包括人力资本、开发费、原器件、半成品、成品、应收账款，还有巨额的营销费用和技术支持费用……一长串的费用清单足以将人的雄心来个釜底抽薪。在这样一个技术密集型和资本密集型的行业里，国内厂家的尴尬处境可想而知。
　　对大陆希望而言，资金不是问题，关键是技术开发和市场战略。大陆希望采取的策略是增加产品品种，用尽可能全的产品线为客户提供更多更好的选择，从而实现个性化产品的个性化服务。
　　目前国内变频器生产厂家各有优势，有的长于小功率变频器，有的长于大功率变频器。而森兰的产品线最为齐全。从最小的0.4千瓦到最大的400千瓦，森兰搭建起产品梯级开发的大平台，形成了覆盖高、中、低端市场的五大产品系列。
　　对大陆希望推行的个性化服务，陈斌打了一个比方，这就好像为客户提供了一个齐全的菜单，粤菜、川菜、鲁菜、京菜一应俱全，客户既可以只点其中一个菜系，也可以挑自己最喜欢的搭配组合。
　　客户需求得到满足时，正是厂家成功占领市场之际。但问题又来了：像变频器这样使用广泛的工业用品，能不能也为客户定做，真正做到个性化服务？
　　功率相同的变频器，由于用途不同，功能也可能有一定的差异。比方说，用于印刷机和用于制糖分离机的变频器就不能完全一样，因为它们工作的环境完全不同。因此，在为客户提供齐备的产品菜单时，大陆希望还悉心满足客户一切的要求，甚至在保证产品性能的同时，为客户量身定做产品。
　　陈斌认为，这就是大陆希望的优势。国外大企业的产品性能可能很好，却只能提供标准化产品，很难为了一两家企业修改自己既定的产品规格。国内工业环境由于还没有完全达到国际通行的标准化程度，对变频器的要求也就常常超出标准化的范围，因此，谁能首先为这些企业提供个性化产品和服务，谁就占领了国内市场的制高点。
　　1999年，森兰变频器刚刚推向市场。当时，被誉为浙江第一村、以印染企业为主业的航民集团，所用变频器全部采用外国名牌。但却经常出问题。经过调查后发现，印染行业温度高，湿度大，针对标准环境生产的国际名牌无法在这种高温高湿的环境中正常运行。国外产品不是不好，而是水土不服，不适应这里的生产环境。遇到这种问题，即使厂家能够不厌其烦地维修，客户也不能忍受修修停停、停停修修带来的麻烦和损失。于是，航民集团要求对方修改产品。但这些国际大公司产品都是统一标准、统一价格的，修改需要报国外总部，而且一改整个产品系列都要改，周期长，费用高，更根本的一条是，对方根本不愿意为了区区一个客户大动干戈。
　　森兰的机会就这样来了。价格不变，所有变频器全部根据航民集团高温高湿的生产环境专门设计。问题就这么一下子彻底解决了。客户非常满意。
　　重庆一家电厂，原来也全部采用国外某知名变频器。森兰找上门去，对方理也不理。后来，这个国际知名的变频器也是老出问题，换了又坏，坏了又换，不堪其苦的电厂不得提出：如果变频器再坏，就要厂家赔偿由此带来的一切损失。对方拒绝了。没想到森兰却同意这个要求。因为，通过调查森兰发现，电厂的问题并不是变频器造成的，而是周围有电磁干扰。针对该企业的实际情况，森兰对产品作了相应的改进，就解决了问题。
　　最大可能地满足客户的要求同样被大陆希望用到深蓝空调上来。
　　大陆希望的中央空调产品涵盖了国内所有的机型，包括直燃型、蒸汽型、热水型溴冷机组、都市型中央空调体系及能源中心系统。特别是冷热电三联供都市型中央空调系统，一次性能源综合利用率达到92%。另外，大陆希望于今年推出的深蓝太阳能·水源热泵中央空调，兼顾了家用空调与中央空调各自所长，以节能环保、分户计费、控制方便、维护便捷等突出特点，受到客户欢迎。
　　不断推新品，推精品，完善自己的产品系列，壮大自己的产品队伍，为客户提供深蓝超市服务，让客户的个性化需求得到最大限度的满足。这就是陈斌的个性化经营战略。
　　陈斌说，不怕客户提要求，就怕客户没要求，挑剔的客户才是最好的客户。希望深蓝空调曾碰到这样一位客户，提出几个要求："一是我对噪音敏感，你们的空调能不能没有噪音？二是我一进空调房就想睡觉，能不能让我不想睡觉？三是空调风口对着吹我不舒服，不对着吹又热，能不能让我既不热又很舒服？四是价格别太高。"这几个要求听起来简直就是在故意刁难！中央空调有风机盘管，就肯定有噪音；中央空调都是通过冷风口来降温，冷风肯定得从风口吹出！但深蓝不这样想。他们认为，这位客户的需求代表了一批高要求客户的意见。经过研究，深蓝决定取消风机盘管，用地面感温材料解决制冷问题，另外，加大新风量，减少人在室中的疲倦感，让气流流动有序，使室内如同自然环境一样，同时严格控制成本。改造以后，客户满意，深蓝也因此而多了一种产品。　　

　　市场保卫战：服务与管理
　　任何产品在市场上占据的一块小小领地并不稳固。其他同类公司也会注意到这块领地，决定一试身手。面对这种挑战，陈斌认为一是以服务创造更多竞争优势，一是以管理提升竞争力。
　　

　　高价战
　　2002年，在希望集团每年一次的总经理培训会议上，陈斌提了一个问题：什么是价格战？有的总经理回答利用低价手段达到销售目的；有的总经理更干脆，就是降价。陈斌提醒大家提高价格算不算价格战；价格不变，增加产品价值算不算价格战？并坚定指出，大陆希望决不打单纯的低价战，而要打好价值战，也就是要用高价格来打价格战。这句话当时让许多人愕然。
　　其实最初大陆希望就提出卖的是产品和服务，销售的是客户的满意。以服务创造更多产品附加值，让顾客满意，价格高一点顾客也能接受。这就是陈斌的“高价战”。
　　为保证每一位客户的要求及时沟通，大陆希望采取销售公司与服务中心双网并行方式。目前国内有11个销售公司和技术服务中心，公司下面又建网络，做到全国无缝隙覆盖。任何一位客户如果有问题，一个电话，大陆希望就会在24小时之内做出回应。
　　很多公司为了节省成本，常常将服务交给经销商。经销商以利润为导向，做服务要花钱，为了省钱经销商的服务难以到位。大陆希望是自己做服务，自己铺设网络。自己投入做服务，无论产品卖到哪里，服务就跟到哪里。
　　大陆希望有一篇“论十大关系”。在处理客户关系上，他们认为要让客户明白我销售的是利益。要让客户感觉占了便宜，让他赚钱了。否则求客户他也不会买。
　　大陆希望的家园酒店招聘总经理、客房总监，内容非常具体。如果客人来了，第一间房不满意怎么办？回答，换房。第二间房又不满意，再换。第三间房还不满意，有的人回答：我要看他是不是故意捣蛋，如果是捣乱就告诉他没有房了。这样的人陈斌会让他马上回家。他说，挑剔的客户才是最好的客户。他能逼近你创造更多的价值。国内的三星级到五星级酒店，陈斌几乎都走到了，他观察，三星级在第二间时就拒绝你的要求；四星级，脸色有些不好看；五星级满足一切的要求。价值就体现在服务上，在大陆希望集团，客户的要求，只要合法都得满足。
　　服务的概念也不是大陆希望的独创，陈斌说更多的是学习和拿来。这要说到大陆希望两大主打产品“深蓝”和“森兰”名字的由来，这也是取意于“服务”。
　　深蓝服务最早由IBM提出来。80年代IBM遇到了深刻的危机，为改变危机公司起用了一位总裁，他就是著名的郭士纳先生。他将IBM的问题摆出来，发现IBM是患上了大企业老年病，市场反应慢，高高在上，官僚主义。他对IBM的改革首先是从服务着手。领导人40%的时间深入基层，30%时间与各级员工沟通，30%时间与客户见面，了解客户的要求，提供最好的服务。IBM起死回生。陈斌由此得到启示，产品要在市场立足必须加强服务。
　　当然，大陆希望在学习和拿来的过程中，又赋予服务新的内涵--最好的服务是不用服务；服务不仅仅是在售后。这话听起来没什么特别的，也挺容易。但真正要做到，做好，却不是一件易事。换句话说，只要真正做到，做好了，企业的成功也就实现了。
　　深蓝空调太原分公司经历过这样一件事。山西临汾项目是一个改造工程以前只是部分楼层有中央空调，使用的是螺杆式冷水机组。改造后因空调面积扩大，需提高制冷能力。刚开始，他们仍然考虑使用电制冷机组。其实，对方有充足的蒸汽供应能力，而且使用煤作燃料，如果使用蒸汽型溴冷机，运行费用会大幅度下降。深蓝根据太原市能源收费情况，结合项目自身的特点，为客户详细分析了投资、运行费用情况，并从经济和技术角度对两种方案进行比较，同时带领甲方人员走访了有关的溴冷机用户，还从技术角度为客户分析了新旧两种机型混合使用的可行性，终于说服甲方采用溴冷机。在接下来与远大、双良等行业巨头的竞争时，由于甲方负责人是搞技术的，而深蓝业务人员对空调主机，空调系统的结构、运行、维护、保养等技术知识又相当熟悉，让甲方心服口服，深蓝最终击败对手，成功签单。
　　陈斌说，很多人对品牌的理解停留在三个层次：一是知名度，二是美誉度，三是忠诚度，实际上还有一个更重要的——依赖度。第一步依靠打广告就可以创造知名度，而像海尔这样的企业已经形成了美誉度。可口可乐则成为美国文化、美国生活的象征，人们生活离不开它，这就是依赖度。
　　陈斌认为品牌就像婴儿，针对深蓝空调产品，他提出要做“深蓝保姆”，满足用户一点一滴细小的要求，让用户感到太舒服了，离不开了，对产品产生依赖感了，品牌真正的价值就产生了。基于此种认识，大陆希望在产品的售前售中售后都做好服务。在选型的时候，他们不是为客户挑选大的贵的机型，而是站在专业角度选择最适合客户的机型。免费为客户培训技术人员，同时根据客户具体情况对产品进行改造。一般公司服务只提供给自己的产品，而大陆希望对其它公司的产品，同样提供服务，而且一丝不苟。果然，有了服务的保证，价格即使贵一点，客户也能接受。
　　

　　管理就是言传身教
　　翻开陈斌的简历，几乎与变频器、中央空调毫无关系，但他谈起产品，谈起技术，俨然是位专家。
　　在大陆希望集团耗资十亿元修建的家园酒店里，陈斌向我们一一介绍酒店的装饰和结构，让我们惊讶的是，每一处装饰材料叫什么名字、来自哪个国家、经过哪些工序，他如数家珍。他说，做企业的领导者必须要对细节了解，否则如何做出正确的判断。现在西方提倡过程管理，就是要在事情进展的过程中把失误的机率减小。如果到了结果的时候才发现错误，损失往往已经存在。
　　陈斌从不打麻将，也不高消费。他认为管理就是言传身教，企业做得怎么样，关键是企业领导人是否以身作则。
　　陈斌说：“做企业一定要达到疯狂的状态，总经理要用热情感染他的部下，他的部下再去感染他的部下。”每天他一般工作到夜晚一两点，睡觉前一定要想想第二天的工作。身边总是带着一本记事簿，记下第二天的工作。上班的第一件事就是看今天有哪些工作，如果头一天很清楚，按部就班进行。如果不完善，再做安排。大陆希望经营的产业很多，对程序化、系统性要求很高。在大陆希望每天、每个月、每年都要有规划。有近期规划、远期规划，最长的是三年规划。目标是动态的，要经常根据情况作适当调整。
　　陈斌说，他很信奉圣经里的一句话：谁要居首，谁就得成为大众的奴仆。

　　大材小用与小材大用
　　陈斌的秘书常常要一边接电话，一边打字，还要保证不会做错事情。工作起来完全没有八小时的概念，这样的人在大陆希望有很多。
　　但陈斌说最难的还是人的问题。大陆希望云集很多国内的一流人才。如何让他们尽其才，尽其心？陈斌提出了大材小用和小材大用。
　　大陆希望一家公司的办公室主任，很少有人知道他是中国五一劳动奖章获得者，原来是正厅级总经理，是猎头公司重点推荐人才。陈斌一看这个人经历不错，决定试用。半年以后，按照公司的考核标准，无法提升，放在原来的位置。现在此人已经做了一年多了，仍没有升迁。陈斌说：“来到大陆希望，每个人都需要重新认识自己，学历、经历、资历仅仅只能作为参考依据，而不是唯一标准。公司也会为每个人提供公平的晋升渠道。”
　　希望集团也有不少小材大用的人才。有一位刚刚毕业没多久的大学生，原来是卖饲料的经销商，一年能销售几十万，提出到希望集团来。开始被拒绝了，希望集团不能有第二职业。这个人谈到他的抱负：不是当一个小小的财主，他相信自己的能力，可以放弃一年几十万的收入。集团认为这个人不是盯着钱，而是做事业的人，与希望集团有着共同的价值观。于是一步到位，让他做了一家公司的总经理。此举招来坚决反对，而集团坚决支持，对公司的人说，无论他说得对错，一定要执行。年终结算，此人做了四个多亿的销售额，一下把所有人都震住了。现在他已是四个公司的总经理。
　　陈斌认为衡量一个人才，他的目标很重要。完全盯住钱的人常常不敢用，因为他在正常渠道赚不到钱，就会动别的脑筋。时刻要进行监督，管理的成本很大。
　　大陆希望有一句口号：永创第一。一流的企业需要方方面面顶尖的人才。陈斌坦言，好的人才还是很难找，选择人才不仅选择能力，还要选择习惯。一个人不能破坏团队公众价值观，团队提倡交流，给每个人一定的空间，但如果破坏一个价值体系时就要忍痛割舍，无论这个人多么优秀。
　　在大陆希望集团，有七十来岁的总经理，也有二十多岁的总经理。不管博士、还是小学生，关键看能力，不是看辉煌的过去，而是看现在怎么去做，目标是否明确，是否与企业目标一致。

　　下篇：潇洒陈斌
　　陈斌说：有一个愿望就是“放歌西坡岭，荡舟古宇湖，锄禾布衣汉，大碗酒，大块肉，笑傲人间”，而现在的陈斌自己也不知道离这个梦想还有多远。
　　故事一：怕与不怕
　　有一位成都同行，在竞争中落败，要求森兰花3000万把自己给兼并了。被拒绝后恼羞成怒，又编出一些恶毒而又幼稚的顺口溜四处传唱，什么"森兰森兰，生存困难"，什么"变频变频，越变越贫"。当他发现这一切都无济于事，竟到四川省工商局诬告森兰盗窃了商业秘密，又到法院诉讼，掀起了全国最大的3000万知识产权案。好在法律是公平的，最终没有让无聊者的阴谋得逞。
　　官司输了，这回更不得了，那位同行竟四处扬言要放陈斌的血。陈斌笑而对之，让人带话说：“我从来不惧怕什么，每天上下班的时间和路线都可以告诉你，你想干什么尽管来！”进而开导对方：“我们中国产品只占市场份额的很小部分，大家应该联手共同做好市场。不如多花工夫研究市场，研究企业何必互相争斗？。”对方听了这话一想也对。
　　企业商战中，领导人良好的心态十分重要。对方的动作是什么，我的出招是什么，一招一式，都靠总裁决断。采取什么战略，突发情况如何应对，不能到时候再去研究，由总裁决断时往往就没有研究。商战机会稍瞬即逝，一切要靠胆识和不失时机的果断行为。
　　陈斌说，大陆希望这样的公司并不怕国外企业，他们有规则。最怕的就是国内一些不规范的企业，没有规则，乱出招。他讲了一个故事，1997年香港回归时，推举一个人和IBM机器人下棋，一位不会下棋的企业老总上去了，他提出接上三招就算成功了。第一招，他走了一个卒，结果IBM机器人乱跳，因为这是二十年前的招，棋谱里没有。于是工程师调程序，计算机走了一步。第二招，这位老总又拱了一个卒，IBM机器人又乱跳起来；第三招，这位老总又拱了一个卒，结果IBM没招了，不会下棋的人最后赢了。陈斌说，这叫有劲使不上，遇到这种竞争最麻烦。但人不过这种生活有什么意思。有失败，有悲哀，才有成功和喜悦。

　　故事二：学会爬树
　　在参观大陆希望集团的家园酒店时，注意到每一个停车位十分整齐地伸入树丛中，一看就是经过精心设计。陈斌指着停车位两边的凹槽问我们知不知道这是什么用途，原来南方雨水多，这些凹槽为了方便流水。和其它地方不同的是，这些停车位一边是直线，一边是曲线，充分考虑到汽车倒车进出的孤度。
　　陈斌认为作为企业的领导人既要看到这些细节，又要看得更远。打个比方，市场就像一个大森林。企业所有的人都像是在一个林子里穿梭，没有道路不知道未来的方向，哪里是陷阱，哪里有甘泉；哪里是死，哪里是生？光凭运气不行。企业的领导人应该能够爬到大树上探路，只在树下穿梭看不到什么。因此领导人一要有能力攀登，二要有愿望攀登。前者可以通过学习掌握技能，后者则需要责任心和事业心。
　　陈斌是经济学博士，宏观的学习帮助他用理论指导实践。多年来的企业管理实践为他积累了丰富经验。

　　故事三：流浪艺人的快乐
　　2000年夏天的夜晚，陈斌和朋友在武汉街头喝啤酒。旁边有一些唱小曲的，吹萨克斯的。陈斌叫来吹萨克斯的小伙，说我帮你揽活，你吹奏，收的钱咱俩对半分。萨克斯手同意了。两人走了几桌，陈斌逐渐摸索出一个规律，年轻人找小姐，年长的找老太太，女人心软，准没错。
　　循着这个规律，陈斌接着走了好几桌，没想到生意不错。其他唱小曲的不高兴了，因为抢了他们的生意。都说不知道今天从哪来的一位高手，弄的大家都没生意可做。陈斌对他们说：“大家一块走，赚了钱你们一半我一半。”一下聚集了一二十人，一桌一桌的找生意，一晚上好不热闹。
　　回忆起这些，陈斌颇为得意，大笑道，“其实我什么都不会，滥竽充数，但我会揽活。”他总结做什么事都要动脑筋，找规律。他开玩笑说，如果不做企业，做这种买卖也能养活自己，而且很开心。

　　故事四：我是诗人
　　陈斌更喜欢被称为诗人，而不是企业家。
　　至今陈斌还会去参加已经少人问津的诗会。每次参加诗会，他都要装扮一番，脱下平日的西装，借一辆破单车，叮叮铛铛地骑到会场。这时候谁也不知道他就是大陆希望集团的总裁，更没人知道他还是四川省杰出青年企业家。当大家都在抱怨文学贬值的时候，他依然崇尚文学的圣洁。在诗友的眼里，他是一位乐天派，完全没有被世俗金钱社会所浸染，这时候，陈斌是一位浪漫诗人。
　　他走到哪里，诗就写到哪里。古宇湖上，他看见"一叶轻舟，抖碎黛色山影，剪开绸缎水面"；越南下龙湾，他写下了"黛色渔舟远，梦笔绘苍穹"的人间奇景；他还时常想，"湖水托起千秋明月，群峰埋葬万古落日。八百年彭祖，弹指一挥间。区区吾辈，苦逐名利何相煎？"

　　故事五：寿终正寝是一种悲哀
　　很多人找陈斌都是在运动场上找到他。他利用一切可能的时间打网球、乒乓球、游泳、健身。游泳一下水就是3000米。
　　在摄影棚拍照时，大家谈到陈斌的爱好。摄影师说，既然坚持锻炼，肌肉一定不错，不如拍几张照片。没想到陈斌爽快答应，脱下上衣，开始有些紧张。摄影师建议做几个俯卧撑调整一下状态。他就一口气做了二十个气都不喘。摄影师与陈斌开玩笑，他说其实我骨子里非常野性。
　　陈斌更向往“放歌西坡岭，大块酒、大块肉，笑傲人间”的生活，希望有一天能够浪籍天涯，他说：“寿终正寝不是我的结局，那是我的悲哀。”

                                                                                                                                                                                                                                                                                                 《当代经理人》杂志